直销危机管理处理与转化
直销经营危机，能否化为转机、安然度过，就看直销企业的处理速度与态度；意外来袭的风暴，也许令人胆颤心惊，但风暴所引进来的丰沛雨水，未尝不是耕耘灌溉的有利资源。
在过去，常常有人抱怨直销企业好像特别容易招忌，每次做得不错，就会意外飞来一棒，打得让人措手不及。尤其是本土直销公司，这样的感受特别强烈。故而，大多数本土公司每每强调低调。不过，这种表面上看似很安全的策略，不出意外则罢，一旦出了意外，低调的结果，往往就是没有挡水、灭火的管道，于是，灾难如洪水大火般，很快的就会把辛苦经营的成果完全吞噬。
最近两个月，直销业连续传出四次次重大的经营危机，一次是本土的冠协公司，另一次同样是本土的群丽公司，第三次是在2007年表现特别突出的贺宝芙公司，第四件则是以小麦精为主力产品的加拿大商迈多公司。
显然的，所谓本土公司总是比较吃亏的说法并不是很正确，因为本土公司有本土公司的危机；美商公司也有美商公司的危机；加拿大商有加拿大商的危机，各种危机也可以视为直销企业经营过程中一个正常的参数，很多时候，越自信不会碰上危机者，往往就越有可能遇到危机。
最重要的是速度与态度
遇到危机，最重要的是速度与态度，在勇于面对的前提之下，能够以最快的速度、最诚实的态度将危机化解，甚至将危机化为转机，才算是危机处理的最高境界。
以安丽来说，在美国本土，安丽可以算是树大招风的典型，故而屡屡会面对许多质疑与危机；1998年，安丽在大陆也遇上了一刀切的危机，在撤与不彻间，安丽不只做出了最适当的处理，并且把此一危机转化成一家独大的转机，至今已连续数年回头看不知第二名在哪里了。
台湾直销界耆老、直销协会顾问、前如新总裁周由贤对于直销经营危机的管理与处理有相当精辟的见地，际此连续三家本土、美商及加拿大商直销公司发生经营危机之时，周由贤特别受访分享他多年的媒体公关及直销经营的经验，周由贤说，从第一天参与直销行业以来，他从没有停止过对直销行业的关注，即使离开了如新CEO的岗位，他还是很忙，甚至比以前更忙着参与各种行业的活动。
周由贤指出，直销业常见的危机有三种类型，一为老鼠会类型，这一类危机通常肇因于强烈的致富暗示，并且诱导会员大量批货，并在退换货的规定上面暗藏许多障碍，于是最后必然导致许多受害者与严重纠纷。
这种类型的危机，基本上没有管理与处理的空间。但是，他却容易造成社会大众对于整体直销行业的负面观感。因此，良性的直销业者，在不良业者发生此类危机时，或许可以援引为突显自己公司正当性的材料。
第二型，产品面的问题，其中包括夸大功能或疗效，或者成份上面有伪假情况，前者容易遭致检举出事；后者虽然较为不易被抓包，但不论对消费者或对公司的伤害却相对更大，例如含有肾上腺素或含汞，都可能对消费者造成难以补救的伤害；而只要公司产品被指控含有「黑心」成分，做得再大，公司都可能致命。
危机管理最主要手段是沟通
第三，因为人事纠纷造成的危机，其中最常见的是高级员工去职的摩擦；领导人合约的纠纷。这两种人在发生不愉快后，通常都会抓住公司一些比较敏感的问题发动攻势，从而导致公司的重大危机。
面对上述危机，周由贤认为，先管理后处理，是直销公司必须有的一个程序概念，所谓危机管理，主要是要在事态扩大，特别是在媒体曝光前实时将危机的危险程度降至最低。危机管理是直销经营危机的解决上策，危机管理最主要的手段是沟通，例如跟员工沟通、跟直销商沟通、跟媒体沟通、跟相关机构沟通，透过有效的沟通，在危机真正扩大前，在员工、直销商、媒体、相关单位几个层面设下防火墙，一般而言，大多数可预知危机，透过这一连串的管理沟通，基本都可以把危险减到最小。
如果危机管理没有实时灭火，或者遇上了一些意外的危机，并进一步演变成媒体危机，就要进入危机处理阶段。危机处理仍旧以沟通为主要手段，只不过，危机处理需要更诚实的态度，用诚实的态度，针对有利于公司的方向进行明确的说明。
除此，危机处理时，出面沟通者，必须是总经理直辖的应变小组，也就是说，一旦进入危机处理程序，总经理必要在最短的时间内，召集相关专业人员成立危机处理小组，以便能够随时进行专业的沟通跟说明，有些时候，总经理也有必要亲上火线。
在危机处理阶段，媒体是一个相当关键的角色，所以，总经理要有一种管道畅通的认知，周由贤分享自己的经验说：「在过去，我会把我的手机给媒体记者，媒体有什么问题，随时一通电话进来，就能取得对等的信息。这种畅通的管道，不论在危机管理或危机处理阶段都非常重要。」
危机就是转机
周由贤没有明讲台湾很多直销界的CEO喜欢搞神秘、摆身段，但这往往是多数无法通过直销经营危机考验的最大致命所在。
很多直销公司，不要说不给手机号码，就连公务电话都有层层过滤，以致于出事的时候，媒体无法透过畅通的管道，在第一时间取得有利于公司的信息，其结果就是媒体报导因为信息不对等，而导致相对不利于公司的结果，到了这个地步，再来抱怨媒体偏颇不公，又何必当初爱搞神秘、摆身段呢？
周由贤强调，除了诚实之外，危机处理小组所提出的任何说明与文件，前后版本都必须一致，否则，一旦发生前后矛盾的现象，恐怕就难以收拾了。
最后，危机处理还可以透过专家来补强说服力，毕竟，专家说法的客观特质，比官方说法更具感染力与被接受性。不过，借用专家补强，绝对不能够临时花钱找专家。跟保持媒体畅通管道一样，直销公司在平日就有必要跟一些专家保持一定的友好关系，有了这一层关系，在真需要这些专家挺身而出的时候，也才能够请得动，讲得更好。
危机常常也是转机，危机处理后也可以创造出一种浴火凤凰的新境界。因此，直销公司绝不可以因为风停雨歇，就不再去谈，相对的，既然处理过程付出了那么多的心力，业者更应该好好利用这个机会点，对于公司的几个核心优势加以再次传递。即使是花钱买广告，这时候所购买的广告，也比太平时期的广告要来的有效的多。
管理、处理、转化
周由贤指出，他在如新的最后一年，曾经有一位年轻的直销商开着法拉利出了车祸，酿成一桩社会新闻，不妙，这位直销商还向媒体宣称，可以再买一辆新的法拉利。
这种大话，颇令媒体记着们感冒，不过，本来可能被媒体大作文章的直销商车祸、说错话事件，却因为记者们与周由贤「管道畅通」，能够从周由贤口中取得合理的说法，记者们有关「如新是不是老鼠会，要不然怎么一个年轻人可以如此像个暴发户」的质疑，才没有见报，车祸及不当发言事件也很快落幕。
针对这个事件，周由贤后来还进一步加以运用，一方面作为直销商面对媒体如何妥当发言的教材，另一方面也可以当做激励教材，在许多面对直销商的机会里，周由贤故意自问自答：「法拉利事件传达出什么讯息呢？那就是，好好经营，一个年轻小伙子确实也能够买得起两辆法拉利。」
在这一件「两日新闻」的事件中，周由贤不只阻止事件扩大的危险，还可以拿来加以正面运用，正合乎管理、处理、转化这三个经营危机的标准三步骤。
因此，意外来袭的风暴，也许令人胆颤心惊；但是，风暴所引进来的丰沛雨水，未尝不是耕耘灌溉的有利资源。直销经营危机，能否安然度过，能否化为转机，就看直销企业的处理速度与态度了。
而如果能够如周由贤所强调的，在平日先把「管道」经营好，真正出事就不怕不知如何灭火了。
周由贤总结说，对于任何想要永续经营的直销公司，都应该把经营危机视为经营过程中一个正常参数，否则老是以为低调就能永远免于灾难，一旦灾难临头，就很难避免永远从市场中消逝无踪的厄运矣。
